Capítulo 7. El Planeamiento en Relaciones Públicas
Naturaleza y propósito del Planeamiento
El plan, planeamiento o planificación requiere de vocación, una sólida predisposición por el arte y la técnica que llevarán a una selección de las mejores alternativas e instrumentos para realizarlo, por medio de decisiones, coordinadas entre sí para lograr los objetivos trazados (que deben ser concretos y accesibles). Los procesos deberán estar apoyados en la estrategia operativa, y regulados por un control de gestión.
Para realizar bien todo Plan (aunque difícilmente se lleguen a cumplir todos los objetivos) se deben evaluar las condiciones operables y elaborar hipótesis críticas; asimismo debe evaluarse la situación en la que el Plan se desarrollará.
Podemos definir al Planeamiento como “la manera organizada, consciente y continua, para seleccionar las mejores alternativas y los medios disponibles para lograr determinados objetivos”. Y, a las políticas como “los conjuntos integrados por objetivos dispuestos para la acción y ordenados según diferentes criterios (sectores o áreas de acción, secuencia en el tiempo, importancia del objeto). Las políticas constituyen la guía general para tomar decisiones y elaborar técnicas de los planes”. Para elegir un modelo de Planeamiento adecuado debemos escoger al que en su aplicación considere a los componentes de la especialidad.
El Planeamiento
Este proceso responde a que las RRPP nunca dejen nada librado a la improvisación ni al azar. Todo debe cumplirse a través de Planes y Programas o campañas que formarán parte del Plan General del área.
Los elementos que se usen en esta acción deben ser factibles, realistas, positivos y técnicos, y como conse4cuencia producirán beneficios acorde a los esfuerzos realizados.
El Planeamiento se basa en conocer la realidad y en un proceder de acuerdo con un diseño técnico idóneo que facilite el ordenamiento y control de las operaciones para llegar a una situación deseable.
Asimismo el Plan o Campaña a realizarse debe tomar como referente a los objetivos generales de la institución.
Planeamiento se define como (según Albert Waterson) la manera organizada, consciente y continuada de seleccionar las mejores alternativas disponibles para lograr metas específicas.
El Planeamiento es en la práctica “un curso de acción propulsado por una cadena de decisiones” y responde a las preguntas qué hacer, cómo, cuándo, quién y qué medios utilizaremos para hacerlo.
Lo importante es establecer las secuencias ordenadamente, acompañarlas con los medios necesarios y establecer los tiempos de ejecución adecuados.
El Plan puede ser General (englobado a todo el conjunto de planes de una organización de manera coordinada), o Sectorial (constituido por lo distintos programas o campañas del área)
Los programas o campañas que forman parte del Plan son:
1.- Transitoria: se realizan cuando se quiere alcanzar objetivos a corto plazo. Por ejemplo inauguraciones, convenciones, etc.
2.- Permanentes: tienen un desarrollo estable, se conocen los recursos a necesitar. Por ejemplo campaña anual de publicidad institucional.
3.- Transferenciales: son las que por sus resultados u oportunidades pueden pasar de una a otra de las categorías anteriores.
El Planeamiento estructura su acción sobre la base de un conocimiento cabal de la situación y las perspectivas posibles y probables.
El Plan nunca debe exceder las posibilidades reales de la organización. Para ellos se trazan las hipótesis de conflicto, que representan obstáculos que eventualmente pueden presentarse.
Lo más difícil para realizar un Planeamiento es determinar el grado de certeza. Esta incertidumbre ocurre porque el plan se realiza en un presente conocido hacia un futuro desconocido al que sólo se puede llegar con pronósticos.
jueves, 29 de octubre de 2009
martes, 13 de octubre de 2009
Capítulo 5 y 6
Capítulo V. La función política de las Relaciones Públicas y la acción institucional
No es novedoso que las relaciones públicas representan esencialmente una función política, además es el único organismo que atiende a todos los públicos. Las Relaciones Públicas se encargan de interpretar y atender la fenomenología humana inherente al propio proceso de la organización, tanto interna como externamente.
La empresa se puede comparar con el cuerpo humano ya que también es un ser que necesita alimentarse para poder vivir y desarrollar energía a través de actividades productoras de bienes y servicios. Igualmente que la persona, la empresa evoluciona y se desarrolla, asimismo convive en un entorno con otros entes de la misma naturaleza con los que comparte un clima social, político y económico.
Las políticas dispuestas por sectores deben estar sustanciadas en la información, proveer a la entidad el conocimiento sobre hechos y alternativas para que sirvan de apoyo en la toma de decisiones y la comunicación para ofrecer a los públicos un conocimiento de los hechos producidos y criterios sustentados en actividades realizadas.
Asimismo la función política contribuye a la formulación de objetivos y metas en la organización. Esta función lo que hace es vitalizar la labor de las RRPP de lograr una identificación de sus públicos a través de la habilidad ejecutiva y la capacidad creativa de los profesionales.
Capítulo VI. La Imagen Institucional
El término imagen ha sido trastocado y llevado muchas veces sólo al ámbito referido l poderío de una empresa, así, las empresas consideradas “grandes” poseen imagen y a la vez poseen poder y omnipotencia. Esto se debe a que fueron precisamente estas empresas las que fueron las primeras en preocuparse por su imagen.
La imagen institucional está conformada por un conjunto de sentimientos, opiniones, actitudes, estereotipos y también prejuicios, que los públicos adoptan hacia una organización. La imagen está determinada en función que un conjunto de elementos que sean capaces de reflejar las actividades de la entidad, tanto hacia dentro como fuera de ella.
Si bien es cierto las RRPP se encargan de propulsar una buena imagen institucional, esta tarea tiene que ser compartida también con la organización, así todos los miembros deben participar en la construcción de imagen de la entidad.
Pero el trabajo de proyectar una buena imagen no quiere decir que se vayan a cubrir o tratar de disimular males profundos dentro de una entidad. Sobre todo, la imagen institucional no se fabrica, ni se crea ni se inventa, ni se compra; más bien es el resultado de una conducta, de una performance sostenida, por parte de los públicos frente a las demandas. Es decir, el público receptor es el que genera y sostiene la imagen de una entidad.
Cabe mencionar que es necesario contar con valores y haberse esforzado y desenvuelto favorablemente para así obtener un buen posicionamiento.
Para dar una definición de imagen institucional podemos decir que “resulta de la proyección de una realidad consolidada, destinada a promover identificación y prestigio en los públicos, a través de una actividad permanente y debidamente planificada.
Para evitar cualquier conflicto, en el desarrollo del Planeamiento se desarrollan sondeos e investigaciones operativas, ya que no siempre se ofrecen condiciones propicias o favorables para proyectar, mantener y acrecentar la imagen institucional de una entidad.
Para verificar si el proceso de la Imagen Institucional se está llevando a cabo de manera satisfactoria se realizan controles de gestión y evaluaciones periódicas a los resultados que se vayan registrando; esto nos permite hacer los ajustes necesarios.
No es novedoso que las relaciones públicas representan esencialmente una función política, además es el único organismo que atiende a todos los públicos. Las Relaciones Públicas se encargan de interpretar y atender la fenomenología humana inherente al propio proceso de la organización, tanto interna como externamente.
La empresa se puede comparar con el cuerpo humano ya que también es un ser que necesita alimentarse para poder vivir y desarrollar energía a través de actividades productoras de bienes y servicios. Igualmente que la persona, la empresa evoluciona y se desarrolla, asimismo convive en un entorno con otros entes de la misma naturaleza con los que comparte un clima social, político y económico.
Las políticas dispuestas por sectores deben estar sustanciadas en la información, proveer a la entidad el conocimiento sobre hechos y alternativas para que sirvan de apoyo en la toma de decisiones y la comunicación para ofrecer a los públicos un conocimiento de los hechos producidos y criterios sustentados en actividades realizadas.
Asimismo la función política contribuye a la formulación de objetivos y metas en la organización. Esta función lo que hace es vitalizar la labor de las RRPP de lograr una identificación de sus públicos a través de la habilidad ejecutiva y la capacidad creativa de los profesionales.
Capítulo VI. La Imagen Institucional
El término imagen ha sido trastocado y llevado muchas veces sólo al ámbito referido l poderío de una empresa, así, las empresas consideradas “grandes” poseen imagen y a la vez poseen poder y omnipotencia. Esto se debe a que fueron precisamente estas empresas las que fueron las primeras en preocuparse por su imagen.
La imagen institucional está conformada por un conjunto de sentimientos, opiniones, actitudes, estereotipos y también prejuicios, que los públicos adoptan hacia una organización. La imagen está determinada en función que un conjunto de elementos que sean capaces de reflejar las actividades de la entidad, tanto hacia dentro como fuera de ella.
Si bien es cierto las RRPP se encargan de propulsar una buena imagen institucional, esta tarea tiene que ser compartida también con la organización, así todos los miembros deben participar en la construcción de imagen de la entidad.
Pero el trabajo de proyectar una buena imagen no quiere decir que se vayan a cubrir o tratar de disimular males profundos dentro de una entidad. Sobre todo, la imagen institucional no se fabrica, ni se crea ni se inventa, ni se compra; más bien es el resultado de una conducta, de una performance sostenida, por parte de los públicos frente a las demandas. Es decir, el público receptor es el que genera y sostiene la imagen de una entidad.
Cabe mencionar que es necesario contar con valores y haberse esforzado y desenvuelto favorablemente para así obtener un buen posicionamiento.
Para dar una definición de imagen institucional podemos decir que “resulta de la proyección de una realidad consolidada, destinada a promover identificación y prestigio en los públicos, a través de una actividad permanente y debidamente planificada.
Para evitar cualquier conflicto, en el desarrollo del Planeamiento se desarrollan sondeos e investigaciones operativas, ya que no siempre se ofrecen condiciones propicias o favorables para proyectar, mantener y acrecentar la imagen institucional de una entidad.
Para verificar si el proceso de la Imagen Institucional se está llevando a cabo de manera satisfactoria se realizan controles de gestión y evaluaciones periódicas a los resultados que se vayan registrando; esto nos permite hacer los ajustes necesarios.
martes, 29 de septiembre de 2009
IV Capítulo. Las funciones básicas de las Relaciones Públicas
Las Relaciones Públicas deben estar ubicadas como organismo asistente de la conducción, pudiendo desarrollar propios planes, programas, campañas y proyectos, que dependa directamente de la máxima autoridad, manteniendo un nivel de dirección o gerencia.
Si bien no conviene diseñar con rigidez el autor da una pauta de trabajo de esta disciplina; las funciones más comunes que integran el Plan General del organismo (el cuadro se encuentra adjunto en el e-mail).
Además, en el mail también podemos ver ejemplos de algunos planes, programas y campañas que las RR.PP. desarrollan y los medios que utilizan para realizarlos; que casi siempre son reuniones, mesas redondas, visitas a la empresa, boletines, conferencias, auspicios, celebraciones, entre otras.
Esta descripción es general, porque se sabe que siempre los procesos están circunscriptos a la línea de la empresa (políticas, características, etc.) y asimismo dependen del relacionista público y sus capacidades.
La pauta presentada puede ampliarse o reajustarse según sea el caso. En todos los casos, sin embargo, si se aplican las técnicas correctas siempre se sabrá con anticipación los posibles obstáculos que puedan presentarse; permitiendo prevenir y decidir pertinentemente.
e-mail: andrea.torres.v@hotmail.com
Si bien no conviene diseñar con rigidez el autor da una pauta de trabajo de esta disciplina; las funciones más comunes que integran el Plan General del organismo (el cuadro se encuentra adjunto en el e-mail).
Además, en el mail también podemos ver ejemplos de algunos planes, programas y campañas que las RR.PP. desarrollan y los medios que utilizan para realizarlos; que casi siempre son reuniones, mesas redondas, visitas a la empresa, boletines, conferencias, auspicios, celebraciones, entre otras.
Esta descripción es general, porque se sabe que siempre los procesos están circunscriptos a la línea de la empresa (políticas, características, etc.) y asimismo dependen del relacionista público y sus capacidades.
La pauta presentada puede ampliarse o reajustarse según sea el caso. En todos los casos, sin embargo, si se aplican las técnicas correctas siempre se sabrá con anticipación los posibles obstáculos que puedan presentarse; permitiendo prevenir y decidir pertinentemente.
e-mail: andrea.torres.v@hotmail.com
miércoles, 9 de septiembre de 2009
Capítulo 3
CAP. 3 LA COMUNICACIÓN EMPRESARIA FRENTE A LA EVOLUCIÓN Y LA COMPETENCIA
Primero definamos organización: es lo que cada miembro de esta realiza o ejecuta, consciente de su responsabilidad y en un entorno en el que su aporte dará resultado y sus aspiraciones serán satisfechas.
El conjunto orgánico de las empresas ha sufrido cambios y se han establecido nuevas maneras de atender las demandas y expectativas de este para proyectar una mejor imagen en el contexto social.
Hay dos fundamentos que sostienen a cualquier organización: PLAN y ORDEN, es decir, fijar bien los fines y cumplirlos en base a una actividad sistematizada. Si no se basa en estos fundamentos, la organización fracasará inevitablemente.
Actualmente se ha dejado de un poco de lado la clasificación “grande, mediana o pequeña empresa”, para pasar a una clasificación por las cualidades que las diferencian “empresa bien organizada o evolutiva versus empresa mal organizada o anacrónica”.
Toda organización funciona mediante una conducción y una estructura, las cuales dependen de la finalidad propuesta. Para esclarecer esta finalidad se debe considerar a la organización en actividad con el contexto.
Y el contexto está en constante evolución, por lo que la organización debe tener una actitud de cambio y actuar en función a estas transformaciones (tendencias, preferencias de la gente, etc.). Esta evolución es un cambio irreversible, lo que ha generado una crisis cultural (global y convulsiva).
Las macrovariables de este proceso de evolución son: el crecimiento demográfico, el agotamiento de recursos naturales y una mala distribución y administración de los mismos; el desequilibrio en el aprovechamiento racional de los avances científico-tecnológicos, problemas ecológicos, entre otras.
Esto, directa o indirectamente afecta al desarrollo de las organizaciones. Por esto, la organización empresaria, como entidad socio-económica es la que necesita mayor actualización.
En este contexto, la sociedad ejerce presiones sobre los hombres y las organizaciones y una de ellas es la competencia, que contrario a lo que se cree (que es violenta y que el grande siempre se come al chico), ayuda y sirve de incentivo para la mejora de las entidades.
Sin embargo, no todo es positivo. Y es por esto que en la organización de la competencia se debe impedir competir deslealmente tratando de desacreditar al oponente y por el contrario usar herramientas como la calidad, el servicio, la satisfacción de la gente, etc.
Tanto la evolución como el cambio deben tomarse como oportunidades de desarrollo para una organización, sin embargo esto implica un riesgo, debido a que no se puede saber con certeza cómo serán los cambios sino hasta que suceden.
Sin embargo, si la entidad se encuentra organizada podrá estar preparada para las consecuencias. Y aquí vemos la importancia del planeamiento estratégico.
La organización empresaria debe cumplir con tres funciones dentro del macrosistema que compone la sociedad y la economía:
1.- Servicio: satisfacer las necesidades, responder a las demandas, en el marco de una libre competencia.
2.- Trabajo: desarrollo de mayor capacidad en los miembros mediante una calificación del esfuerzo.
3.- Progreso: sus aportes al progreso deben ser: cualitativos (innovación, diversificación, etc.) y cuantitativos (expansión, contribución a la mejora del nivel de vida, etc.)
Para llegar a una grandeza y capacidad operativa, la finalidad de la organización debe estar fuera de sí misma, ya que así está atenta a las necesidades y expresiones del contexto. Los dos factores que promueven esta acción son: las disciplinas para la creación de riquezas y los métodos profesionales de conducción.
Las funciones de la Dirección son:
1.- Conocimiento de los hechos: conocer la causa-efecto de los hechos, descubrimiento de modelos explicativos, prever la evolución externa, diagnóstico de problemas internos.
2.- Elección de los objetivos: realizar una estrategia que detenga las presiones y explore las oportunidades, definición de políticas y elección de metas.
3.- Organización de los medios (como parte del Planeamiento): dominio de recursos clave, en la programación calendarización de las necesidades de medio requeridos, en el presupuesto, exponer cuánto se gastará en cada campaña o plan.
4.- Organización de las estructuras: definir las funciones y responsabilidades, y los límites de la competencia.
5.- Conducción de Recursos Humanos: reclutamiento, elección, adscripción, formación y perfeccionamiento de los mandos y coordinación de los grupos de trabajo.
6.- Información: recoger información de los públicos de influencia, apreciarla y ejercer un diagnóstico de ella.
7.- Comunicación: de los hechos, objetivos y planes.
8.- Participación en las decisiones.
9.- Evaluación de los resultados, promoción del interés. Correcciones emergentes.
10.- Motivación de los participantes y receptores.
Para que la organización llegue a sus objetivos, no solo necesita de una buena estructura, sino también de una motivación en los miembros de la empresa. Son las Relaciones Públicas las que se encargan de esto y de otros elementos fundamentales más como: una fluida comunicación externa e interna, y la integración con el contexto social.
La urgencia de la evaluación depende fundamentalmente de dos instancias: una externa, dada por factores políticos, socioeconómicos; y la otra, interna, proveniente de una desorganización por el miedo o resistencia al cambio.
LA DIRECCION EN LAS RELACIONES PÚBLICAS
Como ya hemos explicado en el capítulo anterior, las RRPP se dividen en dos etapas, la funcionalista y la evolucionista. Y es en esta última etapa en la que la disciplina se torna más profesional, es por ello que es importante definir las características de los que asumirán el cargo principal: la dirección.
La dirección se puede definir como (según Lorenzo Blanco): la actividad destinada a influir en las personas para que cooperen conscientemente en el logro de objetivos que hallen deseables, sean posibles y resulten beneficiosos. Para que este objetivo sea “deseable, posible y beneficioso” hace falta que la persona que esté a cargo de la organización tenga capacidad técnica, experiencia y habilidad. Asimismo, necesita estar actualizado y complementar sus conocimientos.
Según los profesores W. Henry y B. Gardner de la Chicago State University las características que debe tener un directivo son:
1.- Deseo de ejecución: buscar obrar y progresar, fijar nuevas metas, más ambiciosas.
2.- Fuertes estímulos de movilidad: consecución, recompensas materiales y prestigio personal; en ese orden.
3.- Habilidad organizadora: planean sistemáticamente y realizan con acierto sus gestiones.
4.- Idea de autoridad: predisposición a colaborar con sus superiores y además es proclive al cambio.
5.- Actividad y afirmación: es mental y emotivamente activo.
En general, todo directivo debe admitir que actúa bajo ciertos lineamientos y que está al servicio de metas por encima de él. Además la comunicación e interacción tratan de eliminar el egocentrismo y egoísmo, así como la improvisación.
La empresa bien organizada descansa sobre una dimensión estratégica (la del proyecto); una humana (la de la acción de parte de los miembros) y una comunitaria (la del contexto).
La empresa además debe estar dispuesta a la apertura hacia lo nuevo y también debe existir un rigor impecable (intelectual, en la gestión y en el concepto de la rentabilidad).
UN EJEMPLO PRÁCTICO: LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS
Este sistema establece que la cada una de las unidades de la organización aplique los objetivos de rendimiento. Como tanto los objetivos generales como los sectoriales se van a cumplir en un determinado tiempo, los respectivos planes se ajustan a la duración anual, previéndose las prórrogas de programaciones o reajustes que demanden las evaluaciones y decisiones periódicas.
Este sistema de organización tiene flujo libre de información, involucra al subordinado en el proceso de resolución de problemas, así lo compromete con los objetivos fijados y genera en él una poderosa fuerza de motivación.
Para hacer más efectivo el procedimiento de establecimiento de objetivos entre supervisor y gerente subordinado se aplican cinco pasos divididos en dos fases:
FASE I.- Desarrollo de la comprensión de las responsabilidades del puesto y de las normas de rendimiento.
1.- Mayores sectores, descripción del rendimiento.
2.- Establecer los objetivos generales; el grado de perfección requerido.
FASE II.- Enforcar los objetivos y el desarrollo anuales.
3.- Establecer objetivos anuales específicos; determinar el plan.
4.- Examen del rendimiento; identificar las areas susceptibles de mejoramiento.
5.- Preparar y efectivizar el plan de desarrollo; programa de mejoramiento de la eficiencia.
EL CICLO QUE CUMPLE USUALMENTE LA DIRECCIÓN
El ciclo va de la siguiente manera:
Planificar – organizar – realizar – realimentar – examinar resultados; siendo PLANIFICAR, REALIMENTAR Y EXAMINAR RESULTADOS (o evaluar) las actividades que cubre un gerente.
Entonces, se entiende organizar como un elemento general que implica dos aspectos: formal o estructural y otro informal o interpersonal.
Es el gerente el que delega las funciones a los subordinados; él forma un equipo, el cual tiene la tarea de resolver problemas y establecer objetivos. La clave está en las relaciones internas.
Realizar el trabajo, supervisar al equipo, coordinar e integrar los aportes, es parte muy importante del ciclo.
Examinar los resultados es mirar y evaluar la actividad realizada, si la Planificación se encarga del futuro, podemos decir que examinar los resultados se encarga valorar el pasado.
Primero definamos organización: es lo que cada miembro de esta realiza o ejecuta, consciente de su responsabilidad y en un entorno en el que su aporte dará resultado y sus aspiraciones serán satisfechas.
El conjunto orgánico de las empresas ha sufrido cambios y se han establecido nuevas maneras de atender las demandas y expectativas de este para proyectar una mejor imagen en el contexto social.
Hay dos fundamentos que sostienen a cualquier organización: PLAN y ORDEN, es decir, fijar bien los fines y cumplirlos en base a una actividad sistematizada. Si no se basa en estos fundamentos, la organización fracasará inevitablemente.
Actualmente se ha dejado de un poco de lado la clasificación “grande, mediana o pequeña empresa”, para pasar a una clasificación por las cualidades que las diferencian “empresa bien organizada o evolutiva versus empresa mal organizada o anacrónica”.
Toda organización funciona mediante una conducción y una estructura, las cuales dependen de la finalidad propuesta. Para esclarecer esta finalidad se debe considerar a la organización en actividad con el contexto.
Y el contexto está en constante evolución, por lo que la organización debe tener una actitud de cambio y actuar en función a estas transformaciones (tendencias, preferencias de la gente, etc.). Esta evolución es un cambio irreversible, lo que ha generado una crisis cultural (global y convulsiva).
Las macrovariables de este proceso de evolución son: el crecimiento demográfico, el agotamiento de recursos naturales y una mala distribución y administración de los mismos; el desequilibrio en el aprovechamiento racional de los avances científico-tecnológicos, problemas ecológicos, entre otras.
Esto, directa o indirectamente afecta al desarrollo de las organizaciones. Por esto, la organización empresaria, como entidad socio-económica es la que necesita mayor actualización.
En este contexto, la sociedad ejerce presiones sobre los hombres y las organizaciones y una de ellas es la competencia, que contrario a lo que se cree (que es violenta y que el grande siempre se come al chico), ayuda y sirve de incentivo para la mejora de las entidades.
Sin embargo, no todo es positivo. Y es por esto que en la organización de la competencia se debe impedir competir deslealmente tratando de desacreditar al oponente y por el contrario usar herramientas como la calidad, el servicio, la satisfacción de la gente, etc.
Tanto la evolución como el cambio deben tomarse como oportunidades de desarrollo para una organización, sin embargo esto implica un riesgo, debido a que no se puede saber con certeza cómo serán los cambios sino hasta que suceden.
Sin embargo, si la entidad se encuentra organizada podrá estar preparada para las consecuencias. Y aquí vemos la importancia del planeamiento estratégico.
La organización empresaria debe cumplir con tres funciones dentro del macrosistema que compone la sociedad y la economía:
1.- Servicio: satisfacer las necesidades, responder a las demandas, en el marco de una libre competencia.
2.- Trabajo: desarrollo de mayor capacidad en los miembros mediante una calificación del esfuerzo.
3.- Progreso: sus aportes al progreso deben ser: cualitativos (innovación, diversificación, etc.) y cuantitativos (expansión, contribución a la mejora del nivel de vida, etc.)
Para llegar a una grandeza y capacidad operativa, la finalidad de la organización debe estar fuera de sí misma, ya que así está atenta a las necesidades y expresiones del contexto. Los dos factores que promueven esta acción son: las disciplinas para la creación de riquezas y los métodos profesionales de conducción.
Las funciones de la Dirección son:
1.- Conocimiento de los hechos: conocer la causa-efecto de los hechos, descubrimiento de modelos explicativos, prever la evolución externa, diagnóstico de problemas internos.
2.- Elección de los objetivos: realizar una estrategia que detenga las presiones y explore las oportunidades, definición de políticas y elección de metas.
3.- Organización de los medios (como parte del Planeamiento): dominio de recursos clave, en la programación calendarización de las necesidades de medio requeridos, en el presupuesto, exponer cuánto se gastará en cada campaña o plan.
4.- Organización de las estructuras: definir las funciones y responsabilidades, y los límites de la competencia.
5.- Conducción de Recursos Humanos: reclutamiento, elección, adscripción, formación y perfeccionamiento de los mandos y coordinación de los grupos de trabajo.
6.- Información: recoger información de los públicos de influencia, apreciarla y ejercer un diagnóstico de ella.
7.- Comunicación: de los hechos, objetivos y planes.
8.- Participación en las decisiones.
9.- Evaluación de los resultados, promoción del interés. Correcciones emergentes.
10.- Motivación de los participantes y receptores.
Para que la organización llegue a sus objetivos, no solo necesita de una buena estructura, sino también de una motivación en los miembros de la empresa. Son las Relaciones Públicas las que se encargan de esto y de otros elementos fundamentales más como: una fluida comunicación externa e interna, y la integración con el contexto social.
La urgencia de la evaluación depende fundamentalmente de dos instancias: una externa, dada por factores políticos, socioeconómicos; y la otra, interna, proveniente de una desorganización por el miedo o resistencia al cambio.
LA DIRECCION EN LAS RELACIONES PÚBLICAS
Como ya hemos explicado en el capítulo anterior, las RRPP se dividen en dos etapas, la funcionalista y la evolucionista. Y es en esta última etapa en la que la disciplina se torna más profesional, es por ello que es importante definir las características de los que asumirán el cargo principal: la dirección.
La dirección se puede definir como (según Lorenzo Blanco): la actividad destinada a influir en las personas para que cooperen conscientemente en el logro de objetivos que hallen deseables, sean posibles y resulten beneficiosos. Para que este objetivo sea “deseable, posible y beneficioso” hace falta que la persona que esté a cargo de la organización tenga capacidad técnica, experiencia y habilidad. Asimismo, necesita estar actualizado y complementar sus conocimientos.
Según los profesores W. Henry y B. Gardner de la Chicago State University las características que debe tener un directivo son:
1.- Deseo de ejecución: buscar obrar y progresar, fijar nuevas metas, más ambiciosas.
2.- Fuertes estímulos de movilidad: consecución, recompensas materiales y prestigio personal; en ese orden.
3.- Habilidad organizadora: planean sistemáticamente y realizan con acierto sus gestiones.
4.- Idea de autoridad: predisposición a colaborar con sus superiores y además es proclive al cambio.
5.- Actividad y afirmación: es mental y emotivamente activo.
En general, todo directivo debe admitir que actúa bajo ciertos lineamientos y que está al servicio de metas por encima de él. Además la comunicación e interacción tratan de eliminar el egocentrismo y egoísmo, así como la improvisación.
La empresa bien organizada descansa sobre una dimensión estratégica (la del proyecto); una humana (la de la acción de parte de los miembros) y una comunitaria (la del contexto).
La empresa además debe estar dispuesta a la apertura hacia lo nuevo y también debe existir un rigor impecable (intelectual, en la gestión y en el concepto de la rentabilidad).
UN EJEMPLO PRÁCTICO: LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS
Este sistema establece que la cada una de las unidades de la organización aplique los objetivos de rendimiento. Como tanto los objetivos generales como los sectoriales se van a cumplir en un determinado tiempo, los respectivos planes se ajustan a la duración anual, previéndose las prórrogas de programaciones o reajustes que demanden las evaluaciones y decisiones periódicas.
Este sistema de organización tiene flujo libre de información, involucra al subordinado en el proceso de resolución de problemas, así lo compromete con los objetivos fijados y genera en él una poderosa fuerza de motivación.
Para hacer más efectivo el procedimiento de establecimiento de objetivos entre supervisor y gerente subordinado se aplican cinco pasos divididos en dos fases:
FASE I.- Desarrollo de la comprensión de las responsabilidades del puesto y de las normas de rendimiento.
1.- Mayores sectores, descripción del rendimiento.
2.- Establecer los objetivos generales; el grado de perfección requerido.
FASE II.- Enforcar los objetivos y el desarrollo anuales.
3.- Establecer objetivos anuales específicos; determinar el plan.
4.- Examen del rendimiento; identificar las areas susceptibles de mejoramiento.
5.- Preparar y efectivizar el plan de desarrollo; programa de mejoramiento de la eficiencia.
EL CICLO QUE CUMPLE USUALMENTE LA DIRECCIÓN
El ciclo va de la siguiente manera:
Planificar – organizar – realizar – realimentar – examinar resultados; siendo PLANIFICAR, REALIMENTAR Y EXAMINAR RESULTADOS (o evaluar) las actividades que cubre un gerente.
Entonces, se entiende organizar como un elemento general que implica dos aspectos: formal o estructural y otro informal o interpersonal.
Es el gerente el que delega las funciones a los subordinados; él forma un equipo, el cual tiene la tarea de resolver problemas y establecer objetivos. La clave está en las relaciones internas.
Realizar el trabajo, supervisar al equipo, coordinar e integrar los aportes, es parte muy importante del ciclo.
Examinar los resultados es mirar y evaluar la actividad realizada, si la Planificación se encarga del futuro, podemos decir que examinar los resultados se encarga valorar el pasado.
miércoles, 26 de agosto de 2009
Capítulo 2
La primera mención técnica registrada sobre las Relaciones Públicas como tales la da el abogado y profesor de la Universidad de Yale, Dorman Eaton, quien a finales del S. XIX vio la necesidad de atender a las Ciencias Humanas en los negocios.
A principio del S. XX aparece Ivy Ledbetter, un ex periodista de New York, quien propone aprovechar a los medios de prensa para que las empresas den a conocer sus asuntos al público por medio de estos. En 1906 empieza su carrera empírica como relacionista: se hizo cargo de la atención de la imagen personal del poderoso John D. Rockefeller, y consiguió mejorarla.
Precisamente la de Ivy I. Lee fue una de las primeras consultorías en Relaciones Públicas propiamente dichas, su consultora sirvió de modelo posteriormente para los que se encargaran de servicios de este tipo.
Paralelamente, otros precursores de la disciplina, entre ellos Edward Bernays, también tuvieron su consultora. Bernays fue otro que proyectó con fuerza el nombre de Relaciones Públicas y de los primeros que las introdujeron en la educación superior/universitaria; así, las Relaciones Públicas sobrevivieron a la crisis del 29 y a la Segunda Guerra Mundial.
La difusión de esta disciplina comenzó en el año 1946 en Europa –empezando por Francia- y años más tarde en el resto de América. Finalmente llegó a países de Asia y África.
Ingresó a través de filiales y empresas consultoras para convertirse en parte activa de organizaciones de todo tipo.
El gran auge del relacionismo se dio a finales de 1950 y ha logrado ocupar posiciones importantes en los organigramas.
Lorenzo Blanco, reconocido relacionista público argentino y autor de este libro ocupa gran parte de este capítulo explicándonos cómo fue la expansión de esta disciplina en su país. Señala que ésta se inició a finales de los 50 y se debió al establecimiento de gran cantidad empresas internacionales.
En principio fueron empíricos los que iniciaron esta labor, sin embargo luego se incorporaron institutos que ofrecieron cursos, seminarios y conferencias de Relaciones Públicas.
El 25 de junio de 1958 un grupo de ejecutivos de esta especialidad funda la Asociacion Argentina de RRPP, miembro fundador de la Federacion Interamericana de Asociaciones de RRPP (FIARP), participando activamente en el proceso continental e intercambiando técnicas y experiencias con las asociaciones de toda América y Europa.
Se crearon filiales en algunas provincias de Argentina.
En 1961 un grupo de socios se separó y el 7 de Julio fundó el Círculo Argentino de Profesionales de RRPP.
En 1963 la Universidad Argentina de la Empresa incorpora la carrera de RRPP en su Facultad de Derecho y Ciencias Sociales.
Egresados del ex Instituto de RRPP forman el Centro de Relaciones Públicas Internacional.
En 1965 se funda el Colegio de Graduados en Relaciones Públicas. Más tarde se fundará el Centro de Ejecutivos de RRPP del Estado y la Junta de Representantes de RRPP de Líneas Aéreas.
Se organizó la IX Conferencia Interamericana, en Buenos Aires y a la que asistieron más de 500 colegiados de toda América y Europa, esto marcó un hito en la historia del relacionismo continental.
En 1979 se fusionaron la AARP y el Círculo y se formó la Asociación Argentina de Profesionales de Relaciones Públicas, pronto se unió la CERPI y así ya quedó establecido.
Luego pasó a llamarse Consejo Profesional de RRPP, al que más tarde se uniría el Colegio de Graduados.
Las Relaciones Públicas pasaron de ser empíricas a ser más académicas y profesionales.
El desarrollo de esta disciplina en Argentina se puede dividir en dos grandes etapas:
Funcionalista (primera mitad del siglo XX a mediados de la década de 1950)
En esta etapa las RRPP eran ejercidas de manera empírica y relativamente improvisada, lo que puso en cierto peligro su posicionamiento, sin embargo podemos comprobar que salió victoriosa y la disciplina llegó a alcanzar un buen puesto en el organigrama de las organizaciones.
Evolucionista (de mediados del 50 hasta hoy)
En esta etapa es donde aparecen las Asociaciones Profesionales, las cuales cumplen rigurosamente con las leyes de las RRPP. Así, las RRPP van alcanzando mayor solvencia operativa debida a que el mercado ha ido ampliándose y asimismo las exigencias de las organizaciones. Es aquí donde también encontramos a autores que difunden sus experiencias y enseñanzas por medio de la publicación de sus libros.
A principio del S. XX aparece Ivy Ledbetter, un ex periodista de New York, quien propone aprovechar a los medios de prensa para que las empresas den a conocer sus asuntos al público por medio de estos. En 1906 empieza su carrera empírica como relacionista: se hizo cargo de la atención de la imagen personal del poderoso John D. Rockefeller, y consiguió mejorarla.
Precisamente la de Ivy I. Lee fue una de las primeras consultorías en Relaciones Públicas propiamente dichas, su consultora sirvió de modelo posteriormente para los que se encargaran de servicios de este tipo.
Paralelamente, otros precursores de la disciplina, entre ellos Edward Bernays, también tuvieron su consultora. Bernays fue otro que proyectó con fuerza el nombre de Relaciones Públicas y de los primeros que las introdujeron en la educación superior/universitaria; así, las Relaciones Públicas sobrevivieron a la crisis del 29 y a la Segunda Guerra Mundial.
La difusión de esta disciplina comenzó en el año 1946 en Europa –empezando por Francia- y años más tarde en el resto de América. Finalmente llegó a países de Asia y África.
Ingresó a través de filiales y empresas consultoras para convertirse en parte activa de organizaciones de todo tipo.
El gran auge del relacionismo se dio a finales de 1950 y ha logrado ocupar posiciones importantes en los organigramas.
Lorenzo Blanco, reconocido relacionista público argentino y autor de este libro ocupa gran parte de este capítulo explicándonos cómo fue la expansión de esta disciplina en su país. Señala que ésta se inició a finales de los 50 y se debió al establecimiento de gran cantidad empresas internacionales.
En principio fueron empíricos los que iniciaron esta labor, sin embargo luego se incorporaron institutos que ofrecieron cursos, seminarios y conferencias de Relaciones Públicas.
El 25 de junio de 1958 un grupo de ejecutivos de esta especialidad funda la Asociacion Argentina de RRPP, miembro fundador de la Federacion Interamericana de Asociaciones de RRPP (FIARP), participando activamente en el proceso continental e intercambiando técnicas y experiencias con las asociaciones de toda América y Europa.
Se crearon filiales en algunas provincias de Argentina.
En 1961 un grupo de socios se separó y el 7 de Julio fundó el Círculo Argentino de Profesionales de RRPP.
En 1963 la Universidad Argentina de la Empresa incorpora la carrera de RRPP en su Facultad de Derecho y Ciencias Sociales.
Egresados del ex Instituto de RRPP forman el Centro de Relaciones Públicas Internacional.
En 1965 se funda el Colegio de Graduados en Relaciones Públicas. Más tarde se fundará el Centro de Ejecutivos de RRPP del Estado y la Junta de Representantes de RRPP de Líneas Aéreas.
Se organizó la IX Conferencia Interamericana, en Buenos Aires y a la que asistieron más de 500 colegiados de toda América y Europa, esto marcó un hito en la historia del relacionismo continental.
En 1979 se fusionaron la AARP y el Círculo y se formó la Asociación Argentina de Profesionales de Relaciones Públicas, pronto se unió la CERPI y así ya quedó establecido.
Luego pasó a llamarse Consejo Profesional de RRPP, al que más tarde se uniría el Colegio de Graduados.
Las Relaciones Públicas pasaron de ser empíricas a ser más académicas y profesionales.
El desarrollo de esta disciplina en Argentina se puede dividir en dos grandes etapas:
Funcionalista (primera mitad del siglo XX a mediados de la década de 1950)
En esta etapa las RRPP eran ejercidas de manera empírica y relativamente improvisada, lo que puso en cierto peligro su posicionamiento, sin embargo podemos comprobar que salió victoriosa y la disciplina llegó a alcanzar un buen puesto en el organigrama de las organizaciones.
Evolucionista (de mediados del 50 hasta hoy)
En esta etapa es donde aparecen las Asociaciones Profesionales, las cuales cumplen rigurosamente con las leyes de las RRPP. Así, las RRPP van alcanzando mayor solvencia operativa debida a que el mercado ha ido ampliándose y asimismo las exigencias de las organizaciones. Es aquí donde también encontramos a autores que difunden sus experiencias y enseñanzas por medio de la publicación de sus libros.
Capítulo 1
El Planeamiento, o también llamado proceso planificado, actitud planeada, acción programada, etc., se considera importante en las Relaciones Públicas desde 1950 –relativamente nuevo-.
El autor presenta varias definiciones de Relaciones Públicas, las cuales incorporan el Planeamiento como parte importante y hasta imprescindible para cumplir con su trabajo de integrar y promover el desarrollo tanto de la organización para la que servirán como de sus públicos relacionados.
Entre todas estas definiciones, la del Dr. Fernando Fernández (diplomático y empresario, autor del libro “Relaciones Públicas”) agrega tres puntos importantes que la organización debe tomar muy en cuenta para proyectar una buena imagen ante sus públicos:
1.- Informarse constantemente y evaluar cómo el público la percibe.
2.- Autoanalizarse y corregir rápidamente los rumores y errores inexactos (así como también los errores que hayan cometido).
3.- Planificar y ejecutar una política adecuada.
Sin embargo, según el autor se omiten dos elementos que en estos tiempos también son tan importantes como la planificación: la función política y la acción institucional.
El autor presenta varias definiciones de Relaciones Públicas, las cuales incorporan el Planeamiento como parte importante y hasta imprescindible para cumplir con su trabajo de integrar y promover el desarrollo tanto de la organización para la que servirán como de sus públicos relacionados.
Entre todas estas definiciones, la del Dr. Fernando Fernández (diplomático y empresario, autor del libro “Relaciones Públicas”) agrega tres puntos importantes que la organización debe tomar muy en cuenta para proyectar una buena imagen ante sus públicos:
1.- Informarse constantemente y evaluar cómo el público la percibe.
2.- Autoanalizarse y corregir rápidamente los rumores y errores inexactos (así como también los errores que hayan cometido).
3.- Planificar y ejecutar una política adecuada.
Sin embargo, según el autor se omiten dos elementos que en estos tiempos también son tan importantes como la planificación: la función política y la acción institucional.
lunes, 24 de agosto de 2009
Introducción y expansión de la disciplina
Empezaremos ubicándonos un poco y afirmando que el ser humano es el único ser capaz de vivir en sociedad porque es consciente de lo que hace y trabaja en conjunto para un mismo fin, el cual conoce.
Para Kingsley Davis, autor del libro “La Sociedad Humana”, ésta es una integración que se lleva a cabo en el plano mental, que en cierto modo debe basarse en que cada uno de sus miembros persiga fines comunes y extrapersonales.
La primera gran base de “conflicto”, el etnocentrismo (hostilidad entre personas con culturas distintas y fines diferentes que los propios) se da debido a que existen diferencias culturales. El término conflicto es considerado uno de los factores de mayor incidencia en la sociedad, esto se debe a que todos somos diferentes en cuestión de pensamiento, costumbres, cultura, y esto obviamente influye en el contexto social.
La sociedad. El autor la define de la siguiente manera: representa un todo formado por partes interrelacionadas e interdependientes a la vez, constituyendo así una estructura de individuos y grupos unidos por las relaciones sociales.
Sociedad no es lo mismo que comunidad, el autor define a la primera como conjunto integrado por seres humanos que viven y conviven regidos por leyes, tradiciones, costumbres y con ciertos rasgos étnicos y culturales que los distinguen; y a la segunda como un sector de la sociedad, compuesto de personas que comparten un espacio geográfico y un sistema de vida común, así como también actividades profesionales e intereses comunes.
Las Relaciones Públicas promueven de manera permanente la interacción e integración de sus públicos. Y ella, para lograr con este objetivo trabaja con la elaboración de Planes, que es de lo que nos hablará básicamente el autor.
Información, comunicación, interacción e integración son de lo que se vale las Relaciones Públicas para ejercer su tarea y por lo tanto del buen desarrollo de estas funciones depende que cualquier Plan o campaña resulte exitosa.
Para Kingsley Davis, autor del libro “La Sociedad Humana”, ésta es una integración que se lleva a cabo en el plano mental, que en cierto modo debe basarse en que cada uno de sus miembros persiga fines comunes y extrapersonales.
La primera gran base de “conflicto”, el etnocentrismo (hostilidad entre personas con culturas distintas y fines diferentes que los propios) se da debido a que existen diferencias culturales. El término conflicto es considerado uno de los factores de mayor incidencia en la sociedad, esto se debe a que todos somos diferentes en cuestión de pensamiento, costumbres, cultura, y esto obviamente influye en el contexto social.
La sociedad. El autor la define de la siguiente manera: representa un todo formado por partes interrelacionadas e interdependientes a la vez, constituyendo así una estructura de individuos y grupos unidos por las relaciones sociales.
Sociedad no es lo mismo que comunidad, el autor define a la primera como conjunto integrado por seres humanos que viven y conviven regidos por leyes, tradiciones, costumbres y con ciertos rasgos étnicos y culturales que los distinguen; y a la segunda como un sector de la sociedad, compuesto de personas que comparten un espacio geográfico y un sistema de vida común, así como también actividades profesionales e intereses comunes.
Las Relaciones Públicas promueven de manera permanente la interacción e integración de sus públicos. Y ella, para lograr con este objetivo trabaja con la elaboración de Planes, que es de lo que nos hablará básicamente el autor.
Información, comunicación, interacción e integración son de lo que se vale las Relaciones Públicas para ejercer su tarea y por lo tanto del buen desarrollo de estas funciones depende que cualquier Plan o campaña resulte exitosa.
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