Capítulo 3

CAP. 3 LA COMUNICACIÓN EMPRESARIA FRENTE A LA EVOLUCIÓN Y LA COMPETENCIA

Primero definamos organización: es lo que cada miembro de esta realiza o ejecuta, consciente de su responsabilidad y en un entorno en el que su aporte dará resultado y sus aspiraciones serán satisfechas.

El conjunto orgánico de las empresas ha sufrido cambios y se han establecido nuevas maneras de atender las demandas y expectativas de este para proyectar una mejor imagen en el contexto social.

Hay dos fundamentos que sostienen a cualquier organización: PLAN y ORDEN, es decir, fijar bien los fines y cumplirlos en base a una actividad sistematizada. Si no se basa en estos fundamentos, la organización fracasará inevitablemente.

Actualmente se ha dejado de un poco de lado la clasificación “grande, mediana o pequeña empresa”, para pasar a una clasificación por las cualidades que las diferencian “empresa bien organizada o evolutiva versus empresa mal organizada o anacrónica”.

Toda organización funciona mediante una conducción y una estructura, las cuales dependen de la finalidad propuesta. Para esclarecer esta finalidad se debe considerar a la organización en actividad con el contexto.

Y el contexto está en constante evolución, por lo que la organización debe tener una actitud de cambio y actuar en función a estas transformaciones (tendencias, preferencias de la gente, etc.). Esta evolución es un cambio irreversible, lo que ha generado una crisis cultural (global y convulsiva).

Las macrovariables de este proceso de evolución son: el crecimiento demográfico, el agotamiento de recursos naturales y una mala distribución y administración de los mismos; el desequilibrio en el aprovechamiento racional de los avances científico-tecnológicos, problemas ecológicos, entre otras.

Esto, directa o indirectamente afecta al desarrollo de las organizaciones. Por esto, la organización empresaria, como entidad socio-económica es la que necesita mayor actualización.

En este contexto, la sociedad ejerce presiones sobre los hombres y las organizaciones y una de ellas es la competencia, que contrario a lo que se cree (que es violenta y que el grande siempre se come al chico), ayuda y sirve de incentivo para la mejora de las entidades.

Sin embargo, no todo es positivo. Y es por esto que en la organización de la competencia se debe impedir competir deslealmente tratando de desacreditar al oponente y por el contrario usar herramientas como la calidad, el servicio, la satisfacción de la gente, etc.

Tanto la evolución como el cambio deben tomarse como oportunidades de desarrollo para una organización, sin embargo esto implica un riesgo, debido a que no se puede saber con certeza cómo serán los cambios sino hasta que suceden.

Sin embargo, si la entidad se encuentra organizada podrá estar preparada para las consecuencias. Y aquí vemos la importancia del planeamiento estratégico.

La organización empresaria debe cumplir con tres funciones dentro del macrosistema que compone la sociedad y la economía:

1.- Servicio: satisfacer las necesidades, responder a las demandas, en el marco de una libre competencia.

2.- Trabajo: desarrollo de mayor capacidad en los miembros mediante una calificación del esfuerzo.

3.- Progreso: sus aportes al progreso deben ser: cualitativos (innovación, diversificación, etc.) y cuantitativos (expansión, contribución a la mejora del nivel de vida, etc.)

Para llegar a una grandeza y capacidad operativa, la finalidad de la organización debe estar fuera de sí misma, ya que así está atenta a las necesidades y expresiones del contexto. Los dos factores que promueven esta acción son: las disciplinas para la creación de riquezas y los métodos profesionales de conducción.

Las funciones de la Dirección son:

1.- Conocimiento de los hechos: conocer la causa-efecto de los hechos, descubrimiento de modelos explicativos, prever la evolución externa, diagnóstico de problemas internos.

2.- Elección de los objetivos: realizar una estrategia que detenga las presiones y explore las oportunidades, definición de políticas y elección de metas.

3.- Organización de los medios (como parte del Planeamiento): dominio de recursos clave, en la programación calendarización de las necesidades de medio requeridos, en el presupuesto, exponer cuánto se gastará en cada campaña o plan.

4.- Organización de las estructuras: definir las funciones y responsabilidades, y los límites de la competencia.

5.- Conducción de Recursos Humanos: reclutamiento, elección, adscripción, formación y perfeccionamiento de los mandos y coordinación de los grupos de trabajo.

6.- Información: recoger información de los públicos de influencia, apreciarla y ejercer un diagnóstico de ella.
7.- Comunicación: de los hechos, objetivos y planes.
8.- Participación en las decisiones.
9.- Evaluación de los resultados, promoción del interés. Correcciones emergentes.
10.- Motivación de los participantes y receptores.

Para que la organización llegue a sus objetivos, no solo necesita de una buena estructura, sino también de una motivación en los miembros de la empresa. Son las Relaciones Públicas las que se encargan de esto y de otros elementos fundamentales más como: una fluida comunicación externa e interna, y la integración con el contexto social.

La urgencia de la evaluación depende fundamentalmente de dos instancias: una externa, dada por factores políticos, socioeconómicos; y la otra, interna, proveniente de una desorganización por el miedo o resistencia al cambio.

LA DIRECCION EN LAS RELACIONES PÚBLICAS

Como ya hemos explicado en el capítulo anterior, las RRPP se dividen en dos etapas, la funcionalista y la evolucionista. Y es en esta última etapa en la que la disciplina se torna más profesional, es por ello que es importante definir las características de los que asumirán el cargo principal: la dirección.

La dirección se puede definir como (según Lorenzo Blanco): la actividad destinada a influir en las personas para que cooperen conscientemente en el logro de objetivos que hallen deseables, sean posibles y resulten beneficiosos. Para que este objetivo sea “deseable, posible y beneficioso” hace falta que la persona que esté a cargo de la organización tenga capacidad técnica, experiencia y habilidad. Asimismo, necesita estar actualizado y complementar sus conocimientos.

Según los profesores W. Henry y B. Gardner de la Chicago State University las características que debe tener un directivo son:

1.- Deseo de ejecución: buscar obrar y progresar, fijar nuevas metas, más ambiciosas.

2.- Fuertes estímulos de movilidad: consecución, recompensas materiales y prestigio personal; en ese orden.

3.- Habilidad organizadora: planean sistemáticamente y realizan con acierto sus gestiones.

4.- Idea de autoridad: predisposición a colaborar con sus superiores y además es proclive al cambio.

5.- Actividad y afirmación: es mental y emotivamente activo.

En general, todo directivo debe admitir que actúa bajo ciertos lineamientos y que está al servicio de metas por encima de él. Además la comunicación e interacción tratan de eliminar el egocentrismo y egoísmo, así como la improvisación.

La empresa bien organizada descansa sobre una dimensión estratégica (la del proyecto); una humana (la de la acción de parte de los miembros) y una comunitaria (la del contexto).

La empresa además debe estar dispuesta a la apertura hacia lo nuevo y también debe existir un rigor impecable (intelectual, en la gestión y en el concepto de la rentabilidad).

UN EJEMPLO PRÁCTICO: LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS

Este sistema establece que la cada una de las unidades de la organización aplique los objetivos de rendimiento. Como tanto los objetivos generales como los sectoriales se van a cumplir en un determinado tiempo, los respectivos planes se ajustan a la duración anual, previéndose las prórrogas de programaciones o reajustes que demanden las evaluaciones y decisiones periódicas.
Este sistema de organización tiene flujo libre de información, involucra al subordinado en el proceso de resolución de problemas, así lo compromete con los objetivos fijados y genera en él una poderosa fuerza de motivación.

Para hacer más efectivo el procedimiento de establecimiento de objetivos entre supervisor y gerente subordinado se aplican cinco pasos divididos en dos fases:

FASE I.- Desarrollo de la comprensión de las responsabilidades del puesto y de las normas de rendimiento.

1.- Mayores sectores, descripción del rendimiento.
2.- Establecer los objetivos generales; el grado de perfección requerido.

FASE II.- Enforcar los objetivos y el desarrollo anuales.

3.- Establecer objetivos anuales específicos; determinar el plan.
4.- Examen del rendimiento; identificar las areas susceptibles de mejoramiento.
5.- Preparar y efectivizar el plan de desarrollo; programa de mejoramiento de la eficiencia.

EL CICLO QUE CUMPLE USUALMENTE LA DIRECCIÓN

El ciclo va de la siguiente manera:
Planificar – organizar – realizar – realimentar – examinar resultados; siendo PLANIFICAR, REALIMENTAR Y EXAMINAR RESULTADOS (o evaluar) las actividades que cubre un gerente.

Entonces, se entiende organizar como un elemento general que implica dos aspectos: formal o estructural y otro informal o interpersonal.

Es el gerente el que delega las funciones a los subordinados; él forma un equipo, el cual tiene la tarea de resolver problemas y establecer objetivos. La clave está en las relaciones internas.

Realizar el trabajo, supervisar al equipo, coordinar e integrar los aportes, es parte muy importante del ciclo.

Examinar los resultados es mirar y evaluar la actividad realizada, si la Planificación se encarga del futuro, podemos decir que examinar los resultados se encarga valorar el pasado.